Cuando la prensa de negocios me entrevistó hace años sobre cómo estábamos contratando, les di una versión de lo que voy a darle aquí. La parte pulida entró al artículo. Lo que quedó fuera fue la parte donde admití que no inventé nada de esto. Caí en ello después de contratar a la persona equivocada tres veces seguidas. Los tres tenían currículos deslumbrantes. Los tres tenían referencias que sonaban ligeramente ensayadas. Los tres me costaron dinero real y meses reales que no iba a recuperar.
Jim Collins planteó el punto famoso en Good to Great: primero suba a la gente correcta al autobús. Lo que nadie le dice es cómo identificar realmente a esas personas en una sala de 45 minutos con alguien que acaba de conocer. Décadas de investigación sobre contrataciones de Harvard Business Review confirman que las entrevistas no estructuradas son apenas mejores que lanzar una moneda. La entrevista estructurada basada en comportamiento es lo único que funciona de forma consistente. Todo lo demás es teatro.
La Prueba del Fuego no es una técnica de entrevista. Es una decisión deliberada de dejar de evaluar candidatos por cómo se desempeñan en la comodidad —que es lo que mide el 95% de las entrevistas— y empezar a evaluarlos por cómo se desempeñan bajo fricción controlada. Porque el puesto para el que los estoy contratando no será cómodo. No a las 3 de la tarde un martes, y mucho menos a la medianoche un jueves cuando el cliente más grande amenaza con irse y el CFO acaba de enviarle un mensaje diciendo que la caja está más apretada de lo que usted creía.
No me importa si alguien es carismático. Me importa si tiene garra. Me importa si, cuando las cosas se ponen difíciles —y se van a poner difíciles, porque construir algo que valga la pena nunca es fácil—, esa persona va a correr hacia el fuego o lejos de él. La Prueba del Fuego es la forma más rápida que conozco de averiguarlo.
Las tres fases
Cada entrevista senior que hago tiene tres fases. No me desvío. La he corrido cientos de veces a lo largo de 31 años. Ni una sola vez ha dejado de revelar lo que realmente necesitaba saber.
Fase uno: el calentamiento (10 minutos)
Esta es la entrevista estándar que todos esperan. Cuénteme sobre su trayectoria. ¿De qué se siente más orgulloso? ¿Por qué está buscando? Apenas escucho las respuestas. Estoy observando la línea base: su lenguaje corporal cuando está relajado, sus muletillas, su contacto visual, la velocidad con la que habla. Necesito una línea base para poder ver el cambio cuando sube la temperatura. Si me salto este paso, estoy interrogando a un desconocido sin contexto y voy a malinterpretar todo lo que venga después.
Fase dos: el fuego (25 minutos)
Aquí es donde fallan la mayoría de los entrevistadores. Son corteses. Hacen "preguntas desafiantes" con voz amable. El candidato nunca siente presión real, así que el entrevistador nunca descubre cómo es bajo presión. Luego lo contrata y, seis meses después, todo el equipo está confundido por qué este "gran candidato" desaparece cada vez que algo se tuerce.
Mi versión. Tomo una afirmación de su currículo —por lo general el logro más grande— y la interrogo. No con rudeza. Con especificidad. En detalle. Durante cinco minutos o más, hasta que hayamos bajado tres o cuatro niveles por debajo de la superficie. "Usted hizo crecer los ingresos de 3 millones a 12 millones en 18 meses. Lléveme por el único trato que más importó. ¿Quién era el comprador? ¿Cuál fue la objeción? ¿Qué dijo usted personalmente en esa sala? ¿Cómo iba vestido él? ¿Qué ordenaron para almorzar?"
Las personas que en verdad hicieron la cosa se iluminan. Se vuelven más específicas. Recuerdan el nombre del comprador. Le dicen qué traían puesto el día del cierre. Las personas que solo estuvieron adyacentes a la cosa se vuelven más vagas a medida que uno presiona. Sus ojos suben y se van hacia la izquierda. Los pronombres cambian de "yo" a "nosotros" a "el equipo". Ese cambio lo dice todo.
Si un candidato no puede nombrar en cinco segundos al cliente que más le importa de su último cargo, terminé. No porque recordar nombres sea una habilidad. Porque los operadores recuerdan.
Fase tres: el agua fría (10 minutos)
Le digo algo que hizo mal. Con suavidad pero con claridad. "Creo que el marco de priorización que usted describió no funcionaría en una empresa en nuestra etapa. Esta es la razón." Luego observo.
Estoy buscando una sola cosa: curiosidad o actitud defensiva. Los A-players se inclinan hacia adelante. Hacen preguntas. Actualizan su modelo en tiempo real, frente a usted. Los B-players se ponen corteses y se defienden. Los C-players, o se muestran aduladoramente de acuerdo, o se atrincheran y empiezan a defender el punto original con más fuerza.
Aquí es donde la garra realmente aparece en una entrevista. No en historias sobre trabajar 80 horas a la semana. Cualquiera puede decir eso. La garra aparece en si alguien puede recibir la noticia de que está equivocado y, diez segundos después, seguir pensando con claridad. Esa es la señal. Esa es la persona que va a sobrevivir la llamada del jueves a las 11 de la noche.
Lo que en realidad mide la Prueba del Fuego
Tres cosas, que correlacionan casi perfectamente con si esa persona va a ser un A-player en mi equipo:
- Especificidad bajo presión. ¿Puede mantenerse en lo concreto cuando las preguntas se vuelven incómodas, o se repliega a abstracciones y marcos?
- Pronombres de propiedad. ¿Las afirmaciones en primera persona resisten el escrutinio, o se desplazan hacia el "nosotros" y "el equipo" a medida que uno profundiza?
- Flexibilidad del ego. Cuando se lo desafía, ¿actualiza o defiende? Los A-players actualizan. Les importa más la respuesta correcta que tener la razón.
Lo que no mide
La Prueba del Fuego no le dice si la persona es inteligente. No le dice si es amable. No le dice si puede hacer el trabajo durante doce meses en su entorno específico. Para eso necesita otras señales. Referencias que usted realmente persigue. Un proyecto de prueba pagado. Un día real de trabajo con el equipo.
Lo que sí le dice es si usted está contratando a alguien que ha estado en la sala cuando importaba, o a alguien que es muy bueno contando la historia de haber estado en la sala. Esa distinción, a lo largo de cientos de contrataciones, ha sido el mayor predictor de si yo tenía un A-player o un error costoso en las manos.
Lo aburrido que igual importa
Nada de esto reemplaza lo básico. Antes de que valga la pena correr una Prueba del Fuego:
- Escriba el scorecard antes de ver currículos. Resultados, no atributos. "Cierra 3 millones de dólares en cuentas nuevas en el año uno", no "líder comercial estratégico".
- Reclute desde gente en la que usted ya confía. La mejor contratación que hice vino de un compañero de foro YPO que me dijo: "Este es". No necesité correr la Prueba del Fuego completa. Lo supe en los primeros cinco minutos.
- Persiga al menos una referencia no oficial. No las del currículo. Alguien que trabajó con él hace tres trabajos. Esa conversación vale más que las siguientes cuatro entrevistas agendadas juntas.
Contratar es la actividad de mayor apalancamiento de cualquier CEO. Una mala contratación senior cuesta 18 meses y alrededor de un millón de dólares, una vez que uno suma indemnización, costo de oportunidad, daño al equipo y reemplazo. La Prueba del Fuego toma 45 minutos. La matemática no tiene discusión.
Aquí va mi reto. El próximo candidato senior que entre a su sala de reuniones, córrale la Prueba del Fuego. No sea cortés. Hurgue en el número más grande de su currículo hasta tocar roca o arena. Luego dígale que se equivocó en algo y observe lo que hace su cara. Haga lo que dice y diga lo que hace: esa regla aplica también a los candidatos. Contrate a los que pasan. No racionalice a los que no. Usted ya lo sabe.
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