당신이 바로 병목이라는 걸 이미 알고 있는 창업자에게 드리는 글입니다. 그만두라는 게 아닙니다. 늦지 않게 결정하라는 겁니다.
저는 자기가 병목이 될 것을 알면서도 그것을 인정하기 전에 6개월을 더 자기 자신과 협상했던 창업자였습니다. 저는 또한, 창업자가 방 안의 모두가 보는 것을 혼자 보지 못해서 이사회가 들여온 프랙셔널 오퍼레이터이기도 했습니다. 저는 그때 이후 수십 개의 회사 안에서 같은 대화의 양쪽 모두에 자문해 왔습니다. 그리고 저는 창업자들—똑똑하고, 추진력 있고, 정직한 창업자들—이 회사가 자신들에게서 떠나보내 주기를 원했던 그 순간에 놓지 못해서 자기 회사를 스스로 날려버리는 것을 지켜봤습니다.
거의 아무도 소리 내어 말하지 않는 진실은 이것입니다. 창업자-CEO에서 오퍼레이터-CEO로의 전환은 회사의 일생에서 가장 중요한 결정 중 하나이고, 거의 언제나 너무 늦게 이루어집니다. Harvard Business Review는 창업자 승계에 대해 광범위하게 글을 써 왔고, 데이터는 일관됩니다—대부분의 창업자 전환은 응당 이루어져야 했을 시점보다 12~24개월 늦게 일어납니다. 벤 호로위츠는 The Hard Thing About Hard Things에서 같은 요점을 직설적으로 말합니다. 다음 단계에 당신이 잘못된 사람이라는 것을 아는 것이 그 일의 일부입니다. 만약 당신이 머릿속 한구석에서 '혹시 내가 내 회사를 붙잡고 있는 바로 그 사람일지도 모른다'고 의심하고 있다면—이 글은 당신을 위한 것입니다.
그때가 되었다는 신호. 그리고 비슷해 보이지만 아닌 것들.
먼저, 진짜 신호들. 하나만으로는 그때가 아닙니다. 두세 개가 같이 나타나면 보통 그때입니다.
- 당신이 실제로 의견이 없는 것들에 대해 당신이 의사결정 병목이 되어 있다. 랜딩 페이지의 색깔. 고객지원팀의 헤드카운트. 공급사 계약 조건. 당신이 결과에 대해 관심도 없는 결정들에 대해 팀이 당신을 기다리고 있다면, 당신이 문제입니다. 당신이 무능해서가 아니라—그 결정들을 아래로 밀어내릴 구조를 짓지 않았기 때문입니다.
- 당신이 전략 세션을 즐기는 것보다 운영 리뷰를 두려워하는 정도가 더 크다. 여전히 비즈니스 운영을 사랑하는 창업자-CEO는 운영 리뷰를 두려워하지 않습니다. 그것을 활용합니다. 그것이 잡일처럼 느껴지기 시작하면, 당신이 아직 인정하지 않았어도 당신의 에너지는 이미 다른 곳으로 옮겨간 것입니다.
- 당신의 이사회 대화가 미래보다 과거에 관한 것이다. 구체적으로는, 당신이 방어하는 과거의 결정들이지, 당신이 거는 미래의 베팅이 아닙니다.
- 당신이 자신만큼 뛰어난 사람을 찾지 못해서 채용이 느리다. 번역: 당신이 여전히 제품입니다. 진짜 오퍼레이터의 일은 집단적으로 자기보다 훨씬 나은 팀을 짓는 것입니다. 당신이 그것을 하고 있지 않다면, 팀이 충분히 좋지 않거나 당신이 스케일링되지 못할 것입니다.
이제 비슷해 보이지만 아닌 것들.
- 피곤함. 피곤함은 휴가, 더 나은 루틴, 그리고 대개는 상담사로 고칠 수 있습니다. 그것은 승계 신호가 아닙니다.
- 힘든 분기. 힘든 분기는 일어납니다. 그것은 당신이 잘못된 CEO라는 뜻이 아닙니다. 저에게도 모든 것이 불타고 있는 분기가 있었지만, 저는 여전히 자기가 그 의자의 정확히 맞는 사람이라는 것을 알고 있었습니다. 진정으로 잔혹했고—어려움은 잘못됨과 같지 않습니다.
- 다른 CEO를 원하는 목소리 큰 투자자. 투자자가 항상 옳은 것은 아닙니다. 옳은 투자자는 조용히, 먼저, 사적으로 말합니다. 시끄러운 소리를 내는 투자자는 대개 다른 의도가 있습니다.
프랙셔널 먼저. 거의 언제나.
제가 이 순간의 창업자에게 줄 수 있는 가장 좋은 조언 한 가지는 이것입니다. 풀타임 CEO 서치로 곧장 가지 마십시오. 프랙셔널 오퍼레이터부터 먼저 들이십시오. 세 가지 이유입니다.
첫째. 풀타임 채용에서 잘못되는 것보다 프랙셔널에서 잘못되는 것이 훨씬 저렴합니다. 프랙셔널 관계는 90일 안에 해지할 수 있습니다. 잘못 채용된 풀타임 CEO는 잘 풀려도 18개월의 회복, 최악의 경우에는 평판 문제입니다.
둘째. 프랙셔널 오퍼레이터는 인터뷰 과정에 있는 풀타임 후보자가 절대 하지 않을 방식으로 회사를 정직하게 진단합니다. 인터뷰 과정은 양쪽 모두의 세일즈 피치입니다. 진짜 관계—심지어 주 2일이라도—는 당신이 갖고 있다고 생각하는 문제 중 어느 것이 진짜이고 어느 것이 다른 것의 증상인지를 알려줍니다.
셋째. 그것은 합법적인 다리를 만듭니다. 당신은 운영 리더십을 점진적으로 넘깁니다. 팀은 새 오퍼레이터와 신뢰를 쌓습니다. 이사회는 전환이 작동하는 것을 봅니다. 결국 영구 CEO로 이동할 때—그 프랙셔널 사람일 수도 있고 아닐 수도 있습니다—당신은 위기에서가 아니라 안정된 플랫폼에서 이동합니다.
풀타임 CEO 서치는 두 번째 수여야 합니다. 첫 번째 수가 아닙니다. 첫 번째 수는 오퍼레이터 인 레지던스를 통해, 당신이 풀고 있다고 생각하는 문제가 실제로 당신이 가진 문제인지를 증명하는 것입니다.
프랙셔널 관계가 터지지 않도록 구조화하는 방법
저는 아름답게 작동하는 프랙셔널 CEO 관계도 봤고, 6주 만에 터진 관계도 봤습니다. 차이는 거의 전적으로 오퍼레이터의 품질이 아니라 계약의 구조에 있습니다. 폴 그레이엄의 창업자와 CEO에 관한 에세이는 이 주제에 관한 최고의 무료 읽을거리입니다—특히 파운더 모드와 메이커 대 매니저에 관한 글들이.
- 최소 6개월. 그보다 짧은 것은 컨설팅입니다. 진짜 운영 작업은 아무것도 바뀌기 전에 90일간의 듣기를 필요로 하고, 이는 변화가 드러나려면 런웨이가 필요하다는 뜻입니다.
- 지분 + 현금. 현금만은 절대 안 됨. 오퍼레이터에게 지분이 없다면, 그들은 진짜 몸을 건 것이 없는 계약자일 뿐입니다. 작은 그랜트라도 양쪽 모두의 심리를 바꿉니다.
- 명확한 범위. 프랙셔널은 프랙셔널입니다. 그들은 특정한 것들을 소유합니다. 다른 것들에는 자문합니다. 나머지 모든 것은 창업자에게 남습니다. 적어두십시오. 30일마다 리뷰하십시오.
- 지정된 이사회 스폰서. 프랙셔널 오퍼레이터에게는 한 명의 특정 이사가 필요합니다. 그 이사의 일은 독립적인 견제 역할입니다. 창업자와 프랙셔널이 중대한 것에 대해 의견이 엇갈리면, 이사회 스폰서가 타이를 깹니다. 그 구조가 없으면 의견 불일치는 운영적이 아니라 정치적이 됩니다.
- 명확히 정해진 다음 단계 질문. "5개월 차에 우리는 함께 결정한다. 이것이 영구 역할이 될 것인가, 풀타임 CEO를 서치할 것인가, 아니면 창업자가 운영 리더십을 다시 재개할 것인가?" 이것을 계약서에 적으십시오. 명료함이 모두를 보호합니다.
창업자는 그다음에 실제로 어디로 가는가
아무도 이야기하지 않는 부분이 있습니다. 이 전환의 가장 어려운 부분은 회사가 아닙니다. 회사는 대개 괜찮을 것입니다. 가장 어려운 부분은 창업자의 정체성입니다. 10년간 CEO였다면, CEO이기를 그만둔 다음 날 아침에 당신은 누구입니까?
제가 지켜본 최고의 전환들—그리고 제가 지금 다른 맥락에서 스스로 살고 있는 전환—은 창업자가 실제로 더 적합한 역할로 이동하는 경우였습니다. 회장. 최고제품책임자. 고객 옹호자. 에반젤리스트. 예의상 만드는 가짜 역할이 아닙니다. 창업자의 실제 강점에 작동하는 진짜 역할들. 그 강점은 대개 비전과 관계이지, 운영 리듬과 재무 규율이 아닙니다.
전 CEO 역할을 싫어하는 창업자는 6개월 안에 새 오퍼레이터를 조용히 사보타주할 것입니다. 전 CEO 역할을 사랑하는 창업자는 밖에서 볼 때 전환을 쉬워 보이게 만들 것입니다. 차이는, 새 역할이 그들에게 맞게 설계됐는가, 아니면 그들을 길에서 치워내기 위해 설계됐는가입니다.
정직한 요청
이 중 어느 것이라도 당신 얘기로 들린다면, 이사회가 이 대화를 당신과 하기를 기다리지 마십시오. 이번 주말에, 종이 위에, 독한 술 한 잔과 함께 스스로와 먼저 하십시오. 그런 다음 월요일에 이사회에서 당신이 가장 신뢰하는 한 사람과 하십시오. 사임으로서가 아닙니다. 질문으로서. 말한 대로 실천하고, 실천한 대로 말합니다—만약 당신이 사적으로 자신에게 해온 말이 "나는 다음 장(章)에 맞는 CEO가 아니다"라면, 당신이 그 전환을 설계하는 데 도움을 줄 수 있는 누군가에게 그것을 소리 내어 말하십시오.
저의 직접적인 도전은 이것입니다. 이번 주말에, 당신 책상 위에 당신이 움직여 주기를 기다리고 있는 다섯 개의 결정을 적어 보십시오. 각각 옆에 당신이 실제로 관점을 가지고 있는지, 아니면 단지 승인 체인의 마지막 이름일 뿐인지를 적으십시오. 그 결정들 중 세 개 이상이 당신의 진짜 강점과 아무 상관이 없다면—당신은 이미 다음 수가 무엇인지 압니다. 창업자 승계를 우아하게 해낸 회사는, 창업자가 그 질문을 먼저 한 회사입니다. 터진 회사는, 다른 누군가가 그들 대신 그 질문을 해줘야 했던 회사입니다.
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