경영대학원은 프레임워크를 가르칩니다. 최고의 오퍼레이터는 결정을 가르칩니다. 그 격차가 거의 모든 젊은 CEO가 막히는 곳입니다.
경영대학원은 프레임워크를 가르칩니다. 최고의 오퍼레이터는 결정을 가르칩니다. 그 격차—프레임워크와 결정 사이—가 거의 모든 젊은 CEO가 막히는 곳이고, 좋은 오퍼레이터와 훌륭한 오퍼레이터의 차이가 실제로 드러나는 곳입니다.
저는 커리어에서 많은 강력한 오퍼레이터들과 테이블을 사이에 두고 앉아볼 만큼 운이 좋았습니다. 일부는 상장 회사를 운영했습니다. 일부는 3세대에 이르는 가족 기업을 운영했습니다. 일부는 레스토랑을, 일부는 카지노를, 일부는 방위 산업체를 운영했습니다. 제가 시간이 지나며 알아차린 것은, 정말 좋은 오퍼레이터들—제가 수년 후에도 여전히 생각하는 오퍼레이터들—은 거의 프레임워크로 말하지 않는다는 것입니다. 그들은 결정으로 말합니다. 구체적인 것들. 날짜가 붙어 있는.
제가 이것을 가장 분명하게 본 곳은, 뉴욕 하버드 클럽에서 틸먼 퍼티타(Tilman Fertitta)와의 대화에 앉아 있었던 그 밤이었습니다. 제가 책 Shut Up and Listen!을 홍보하러 다니던 즈음입니다. 저를 모르는 분들을 위해—틸먼은 Landry's의 단독 소유주입니다. 그것은 600개가 넘는 레스토랑, Golden Nugget Casinos, 그리고 저는 Houston Rockets도 소유하고 있습니다. 제가 직접 지었습니다. 파트너 없음. PE 없음. 핵심 사업에 외부 자본 없음. 40년간의 쉼 없는 실용적 운영일 뿐입니다. 저의 책은 Amazon에 있고, 저는 자문하는 어떤 오퍼레이터에게든 그것을 권합니다.
저는 프레임워크로 말하지 않았습니다. 저는 스토리로 말했습니다.
제가 즉시 알아차린 것은 이것입니다. 틸먼은 "전략", "시너지", "최적화", "스케일"이라는 단어를 쓰지 않았습니다. 대화 전체에서 저는 MBA 명사에 단 한 번도 손을 뻗지 않았습니다. 저는 스토리를 말했습니다. 구체적인 것들. "1994년에 그 건물을 X에 샀다. 그 사람은 자기가 영리하다고 생각했다. 제가 놓친 것은 이것이다." "첫 레스토랑에서 나는 직접 그릴을 돌리고 있었다. 그날 밤 800달러를 잃었다. 화요일에 내가 바꾼 것은 이것이다."
스토리는 외과 수술 같았습니다. 각각이 공부되지 않고 살아내졌다는 것을 느낄 수 있었습니다. 저는 일반화하고 있지 않았습니다—기억하고 있었습니다. 그리고 그 저녁 어느 절반쯤에서, 저에게 딸깍 맞아 들어갔습니다. 이것이 실용적 운영이 실제로 들리는 소리구나.
실용적 오퍼레이터들은 당신에게 무엇을 생각해야 할지 말하지 않습니다. 그들이 무엇을 했는지 말합니다. 그런 다음 패턴이 내려앉게 놔둡니다.
제가 오늘 이야기하는 모든 젊은 CEO는 프레임워크에 젖어 있습니다. OKR, SPIF, V2MOM, North Star, Vision Pyramid, BHAG. 프레임워크는 틀리지 않았습니다. 그저 그 일이 아닐 뿐입니다. 일은, 숫자가 맞지 않고, 영업 리드가 그만두겠다고 협박하고, 핵심 엔지니어의 아내가 병원에 있는 화요일 저녁 7시에 결정을 내리는 것입니다. 어떤 프레임워크도 당신을 그것을 통과시키지 못합니다. 패턴 인식이 합니다. 그리고 패턴 인식은 오직 스토리에서만 나옵니다—당신이 살아낸 것이거나, 살아낸 오퍼레이터에게서 흡수한 것.
제가 가지고 나온 것
저는 12개 항목 목록을 주고 싶지 않습니다. 그것은 정확히 틸먼이 놀릴 그것일 것입니다. 대신 네 가지를 드리겠습니다. 그 밤 이후 제가 실제로 쓴 네 가지이기 때문입니다.
1. 그것을 소유하십시오. 빌리지 마십시오.
틸먼은 부동산에 대해 제가 절대 잊지 않을 무언가를 말했습니다. "레스토랑 사업에 40년 있을 거라면, 그 건물을 소유해야 한다." 저는 너무 많은 오퍼레이터가 영원히 임대료를 내고 65살에 아무것도 없이 깨어나는 것을 봤습니다. 근본 원칙은 부동산에 관한 것이 아닙니다—그것은 복리가 붙는 자산의 소유에 관한 것입니다. 엔터프라이즈 테크에 있던 저에게, 그것은 언제나 고객 관계와 데이터였습니다. 다른 사람들은 그것들을 빌릴 수 있습니다. 오퍼레이터는 그것들을 소유합니다.
2. 환대(hospitality)는 부드러운 스킬이 아니라 마진 전략입니다
대부분의 사람은 환대가 친절해지는 것에 관한 것이라고 생각합니다. 틸먼은 그것을 분명히 했습니다. 환대는 경제학에 관한 것입니다. 당신의 손님이 훌륭한 경험을 하면, 그들은 돌아옵니다. 그들이 돌아오면, 당신의 고객 획득 비용은 0이 됩니다. CAC가 0이 되면, 당신의 마진 프로파일이 변환됩니다. 부드러운 것이 가장 어려운 경제적 것입니다. 저는 이것이 B2B 서비스, 마켓플레이스, 디지털 전환 컨설팅에서 펼쳐지는 것을 봤습니다—그리고 이제 저의 현재 사업의 B2B 뷰티 쪽에서도 펼쳐지는 것을 지켜봅니다. 바이어의 충성을 이기는 브랜드는 가장 저렴한 브랜드가 아닙니다. 가장 따뜻한 브랜드입니다.
3. 숫자는 화요일까지 당신 머릿속에 있거나, 당신이 사업을 운영하는 것이 아니거나입니다
이것이 제가 모든 월요일 미팅을 운영하는 방식을 바꾼 것입니다. 틸먼은 초기에 제가 개인적으로 모든 레스토랑의 매일의 총매출을 어떻게 알고 있었는지에 대한 이야기를 들려줬습니다. 제가 통제광이어서가 아닙니다. 월요일에 무언가가 망가졌다는 것을 목요일에 알아낼 여유가 없었기 때문입니다. 저는 월요일 밤에 알아야 했습니다. 숫자가 24시간 안에 당신 머릿속에 없다면, 당신은 언제나 문제보다 일주일 뒤에 있는 것이고—운영에서 일주일 뒤에 있다는 것은 보통 좋은 분기와 나쁜 분기 사이의 차이입니다.
4. 잔혹한 정직함이 가짜 낙관보다 더 친절합니다
저의 책의 전체 전제가 제목에 있습니다. Shut Up and Listen. 사람들이 놓치는 부분은, 듣기가 수동적이지 않다는 것입니다. 듣기는 진짜 답이 내려앉게 놔두는 것에 관한 것입니다—진짜 답이 "이것은 망가졌고, 우리는 돈을 잃고 있고, 지금 고쳐야 한다"라도. 가짜 낙관은 회사가 천천히 죽는 방식입니다. 드라마 없이 전달되는 진짜 정직함은 그들이 살아남는 방식입니다.
하버드 클럽의 아이러니
저를 미소 짓게 만든 부분이 있습니다. 그들은 하버드 클럽에 있었습니다. 하버드 자격증, 하버드 넥타이, 벽에 걸린 하버드 초상화로 가득한 방. 그리고 그 밤의 가장 하버드 관련 교훈은, 수십억 달러짜리 운영 제국을 짓기 위해 하버드 프레임워크가 필요하지 않았던 한 사람에게서 나왔습니다. 제가 필요했던 것은 결정들이었습니다. 스토리들. 직접 그릴을 돌리던 화요일 밤의 근육 기억.
저는 Harvard Business School OPM 50을 다녔습니다. 거기서 배운 것을 소중히 여깁니다. 그러나 저는 틸먼 같은 오퍼레이터에게서 배운 것을 더 소중히 여깁니다—교실은 무엇이 작동해야 하는지를 가르치기 때문입니다. 오퍼레이터는 방 안의 모두가 지쳤고, 숫자가 생각보다 더 나쁘고, 당신이 여전히 결정을 내려야 할 때 무엇이 작동하는지를 가르칩니다.
당신에게 드리는 도전
당신이 지금 회사를 운영 중이라면, 이번 주에 제가 당신이 하기를 바라는 것이 이것입니다. 반복 전략 미팅 하나를 취소하십시오. 단 하나. 그 자리에 진짜 사업을 운영하는 오퍼레이터와의 60분 대화를 예약하십시오—컨설턴트가 아닙니다. 이사회 멤버가 아닙니다. 작가가 아닙니다. 오퍼레이터. 그들에게 정확히 두 가지 질문을 던지십시오.
- "지난 30일 안에 당신이 내린 결정 중, 5년 후에도 당신이 기억할 결정 하나가 무엇입니까?"
- "당신이 어려운 방식으로 배운 것 중, 첫해에 누군가가 당신에게 말해 줬으면 했던 것이 무엇입니까?"
그런 다음 입을 닫고 들으십시오. 적어두십시오. 일요일 밤에 다시 읽으십시오. 1년 동안 매달 하십시오. 그 1년 끝에, 당신은 경영대학원 전체 Executive MBA가 가르치는 것보다 더 많은 것을 당신의 사업을 운영하는 것에 대해 알게 될 것이고, 그것을 안쪽에서부터 알게 될 것입니다—틸먼이 1985년 월요일 밤에 총매출을 알았던 방식으로.
그것이 실용적 운영입니다. 그것이 어떤 프레임워크도 가르치지 않는 것입니다. 그것이 31년 차인 제가 여전히 배우고 있는 것이고, 제가 70살일 때 배우고 있을 것입니다. 최고의 오퍼레이터는 결코 졸업하지 않습니다. 그들은 단지 더 많은 결정을 모을 뿐입니다.