위기의 첫 72시간이 남은 6개월의 궤적을 결정합니다. 이것이 누가 있었으면 했던 플레이북입니다.
제가 미뤄 왔던 글입니다. 오해받을 가능성이 가장 큰 글이기 때문입니다. 그러니 시작하기 전에. 이것은 전쟁 이야기가 아닙니다. 불평이 아닙니다. 어떤 서사를 다시 쓰려는 시도가 아닙니다. 모든 것이 실제로 한 번에 무너지던 그 아침에 누군가가 저에게 건네 줬으면 했던 플레이북입니다. 첫 72시간에는 모든 것이 여전히 열려 있습니다. 그것이 기억해야 할 유일한 것입니다.
모든 창업자는 결국 이 경험의 어떤 버전을 겪게 될 것입니다. 대부분은 조용히 겪을 것입니다. 몇몇은 공개적으로, 사람들이 지켜보는 가운데 겪을 것입니다. 메커니즘은 규모와 상관없이 동일합니다. 바뀌는 것은 실수가 얼마나 보이는가입니다. 위기 리더십의 고전들—Harvey Golub의 American Express 턴어라운드 및 Harvard Business Review가 이 주제에 대해 쓴 모든 것—은 모두 같은 일련의 움직임에 수렴합니다. 저는 그들이 보통 빼놓는 한 가지를 더하겠습니다. 이것은 전략만큼이나 그릿과 개인적 집요함의 시험이기도 합니다. 건물이 불타고 투자자들이 지켜볼 때, 당신을 통과시키는 것은 영리함이 아닙니다. 의지입니다.
72시간 규칙
회사가 무너지기 시작할 때 약 72시간의 창문이 있습니다. 그 창문 안에서 당신의 결정이 다음 6개월의 궤적을 설정합니다. 첫 72시간의 잘못된 판단? 보통 회복 가능하지만 비쌉니다. 첫 72시간에 아무 결정도 없음—당신이 얼어붙거나, 숙고하거나, "더 많은 정보"를 기다린다면? 보통 회복 불가능. 저는 이 패턴이 여러 곤경 중인 회사에서 펼쳐지는 것을 봤습니다. 오퍼레이터의 자리에서도 봤습니다.
그래서 제가 한 것이 이것입니다. 제가 옳게 한 것. 제가 잘못한 것. 그리고 제가 다시 같이 할 것. 전문 턴어라운드 회사들—FTI Consulting과 Alvarez & Marsal—은 둘 다 곤경 관계의 첫 100일에 대한 좋은 케이스 자료를 출판합니다. 그들이 문서화한 패턴은 제가 살아낸 것과 거의 정확히 일치합니다. 그들이 문서화하지 않은 패턴은, 당신이 스스로와 혼자 있는 새벽 3시의 패턴들입니다.
1시간부터 24시간: 진실에 도달하십시오. 빠르게. 잔혹하게.
제가 직면한 것의 범위를 이해했을 때 처음 한 일은, 저에게 아무것도 빚지지 않았고 진실을 말해 줄 세 사람에게 전화한 것이었습니다. 이사회 멤버가 아닙니다. 변호사가 아닙니다. 각자의 인센티브가 있는 경영팀이 아닙니다. 세 명의 오퍼레이터—두 명의 전 CEO, 다른 회사의 현 CFO 한 명—그들의 게임에 몸을 걸지 않은 사람들, 필터링 없이 정확히 그들이 생각하는 것을 말해 줄 사람들.
저는 그들 각자에게 같은 세 가지 질문을 던졌습니다. 지금 내 의자에 앉아 있다면, 다음 24시간 안에 무엇을 하시겠습니까? 내가 놓치고 있는 줄도 모르는 것이 무엇입니까? 앞으로 90일 동안 내 팀에서 누구를 믿을 수 있고, 누구를 믿을 수 없습니까?
그 콜 각각의 30분이 저에게, 저의 팀과의 다음 30시간의 미팅보다 더 많은 사용 가능한 정보를 주었습니다. 저의 팀이 나빴기 때문이 아닙니다. 저의 팀이 너무 가까웠고, 너무 겁먹었고, 너무 투자되어 있어서 저에게 정직할 수 없었기 때문입니다—자기들 자신에게조차. 무너지는 회사의 경영팀은 진단 도구가 아닙니다. 그것은 생존하려 애쓰는 사람들의 집합이고, 생존은 진실의 적입니다.
위기에서, 당신 자신의 사람들이 당신에게 진실을 말해 줄 수 있는 마지막 사람들입니다. 그들이 거짓말하고 있어서가 아닙니다. 그들이 진실을 알 여유가 없기 때문입니다—자기들 자신에 대한 진실도 포함해서.
24시간부터 48시간: 정확히 세 개의 결정을 내리십시오. 그것들을 고수하십시오. 다른 모든 것에 '아니오'라고 말하십시오.
제가 두 번째로 한 것—그리고 잘된 모든 것에 대해 제가 가장 크게 공을 돌리는 것—은, 다음 24시간 안에 정확히 세 개의 결정을 내리고 그것들을 분명히 소통하도록 자기를 강제한 것이었습니다. 열두 개가 아닙니다. "100일 계획"이 아닙니다. 셋. 실행할 만큼 작고 중요할 만큼 큰 결정들.
저의 결정들은 이것이었습니다.
- 서사를 방어하는 것을 그만두십시오. 신뢰를 다시 쌓기 시작하십시오. 우리가 주식 시장과 소통하는 방식의 즉각적 변화. 덜한 낙관. 더 많은 구체성. 무언가를 말하는 것과 하는 것 사이의 더 짧은 간격. 말한 대로 실천하고, 실천한 대로 말합니다—그것이 자세였고, 그것은 그다음 공시가 아니라 다음 공시에서 가시적이 되어야 했습니다.
- 비용을 12개월의 런웨이로 줄이십시오. 6이 아닙니다. 18이 아닙니다. 6개월은 실행할 숨 쉴 공간으로 충분하지 않았습니다. 18개월은 팀에 어려운 선택을 하기에 너무 많은 편안함을 주었습니다. 12개월이, 회사가 실제로 움직이는 데 필요한 불편함의 양이었습니다. 턴어라운드에서 고통은 설계 선택입니다. 당신이 복용량을 고릅니다.
- 상위 20명과의 소통을 개인적으로 소유하십시오. HR 메모 없음. 단계적 타운홀 없음. 회복 여부에 가장 큰 레버리지를 가진 20명과의 1:1. 앞으로 12개월 동안 그들이 함께할지 아닐지에 대한 저의 직접적 질문.
그게 전부입니다. 세 개의 결정. 저는 48시간 동안 자기 주의에 대한 다른 모든 요구에 '아니오'라고 말했습니다. 사람들은 격분했습니다. 그중 일부는 격분할 만했습니다. 그러나 대안—무너지는 회사에서 한 번에 열두 가지를 시도하는 것—은 무너지는 회사가 무너진 회사가 되는 방식입니다. 위기에서의 그릿은, 앞으로 12개월 동안 그들을 도울 수 있도록 48시간 동안 모두를 동시에 실망시킬 의지처럼 보입니다.
48시간부터 72시간: 1년 뒤에 이사회 앞에서 읽을 수 있을 편지를 쓰십시오
제가 세 번째로 한 것—그리고 거의 어떤 CEO도 하지 않는 것이며, 제가 가장 권하는 것—은, 한밤중에 앉아서 자기 자신에게 사적인 편지를 쓴 것이었습니다. 1년 후의 자기에게 보내는 것. 그 편지는 이렇게 말했습니다. 지금 일어나고 있는 것은 이것이고, 내가 참이라고 생각하는 것은 이것이고, 내가 하기로 선택한 것과 그 이유는 이것이고, 내가 두려워하는 것은 이것이고, 12개월 뒤에 모든 것이 잘 풀렸을 때 내가 말할 수 있기를 바라는 이 이야기의 버전은 이것이다.
저는 그 편지를 누구와도 공유하지 않았습니다. 그것을 인쇄해서 책상 서랍에 넣었습니다. 그 후 1년 동안 매주 한 번 읽었습니다.
그 편지가 왜 중요한지. 위기를 통해 이끌 때, 당신의 기억은 당신이 믿었던 것과 그 이유를 다시 쓸 것입니다. 당신은 6개월 뒤에 자기가 무엇을 하고 있었는지 언제나 알고 있었다고 스스로를 설득할 것이거나, 자기가 실제로 선택한 결정으로 강제되었다고 할 것이거나, 자기가 피할 수 있었던 실수를 피할 수 없었던 것으로 할 것입니다. 편지는 영수증입니다. 그것은 당신이 실제 의사결정 과정에 대해 자기 자신에게 정직하게 머무르도록 강제합니다—그리고 그것이 당신이 통제할 수 있는 유일한 것입니다.
당신에게 개인적으로 실제로 무슨 일이 일어나는가
72시간 플레이북은 운영 쪽입니다. 개인적 쪽도 있고, 저는 그것에 대해 정직하게 쓴 사람을 본 적이 없으므로, 한번 시도해 보겠습니다.
당신은 몇 주 동안 정상적으로 잠을 자지 못할 것입니다. 당신은 심장이 너무 빨리 뛰는 상태로 새벽 3시에 깰 것입니다. 당신은 사랑하는 사람들에게 쏘아댈 것입니다. 당신은 스트레스를 어떻게 다루느냐에 따라 체중이 줄거나 늘 것입니다. 당신은 자신이 다른 사람들의 위기에 대한 기사를 읽으며 부적절한 순간에 울고 있는 것을 발견할 것입니다. 당신은 진지하게, 자기가 이것을 하기에 올바른 사람인지 궁금해할 것입니다. 당신은 지난 10년간 내린 모든 결정을 질문할 것입니다. 그런 다음 일어나서 다시 할 것입니다.
개인적 쪽에 대해 제가 줄 수 있는 유일한 조언은 이것입니다. 매일 정확히 한 사람에게 전체 진실을 말하십시오. 당신의 팀이 아닙니다. 당신의 이사회가 아닙니다. 언론이 아닙니다. 당신이 신뢰하는, 당신에게 아무것도 빚지지 않은, 고치려 하지 않고 들어줄 한 사람. 저에게는 저의 아내였습니다. 다른 사람들에게는 치료사, 친구, YPO 포럼 멤버입니다. 하나를 고르십시오. 매일 하십시오. 그 출구가 없을 때의 비용은, 압박이 옆으로 새어 나와 당신이 후회할 결정들로 나오는 것입니다.
그리고 다른 한 가지. 이것은 살아남을 수 있다는 것을, 소리 내어 자신에게 상기시키십시오. 저는 가장 어려울 때 자신에게 쓰는 말이 있습니다. "내일 죽어야 한다면 지금 당장 1,000만 달러를 받겠는가? 아니오. 그러니 당신의 인생은 매일 1,000만 달러 이상의 가치가 있다." 위기를 그 숫자 옆에 놓으십시오. 갑자기 헤드라인, 애널리스트, 이사회—모든 것이 더 작아집니다. 중요하지 않게 되는 것이 아닙니다. 그러나 더 작아집니다.
제가 잘못한 것
여기서 성인전을 쓰고 있지 않습니다. 저는 것들을 잘못했습니다. 저는 주위의 모두가 필요하다고 알고 있던 인사 변경을 너무 오래 기다렸습니다. 저는 "시장이 이해할 것"이라는 서사를 너무 오래 붙들고 있었습니다. 저는 들어야 할 몇몇 사람들을 나쁜 소식으로부터 보호하려 했습니다—그리고 그것이 나쁜 소식보다 그들에게 더 상처를 입혔습니다. 저는 돌려줄 수 없는 투자자 돈을 받았고, 그것은 지금도 저에게 무게를 지웁니다.
그 중 어느 실수도 치명적이지 않았습니다. 그러나 저는 잘한 것들보다 그 실수들을 더 자주 생각합니다. 그것들이 제가 실제로 비용을 치른 교훈들이기 때문입니다. 제가 잘한 것은 20년에 걸쳐 쌓인 직관에서 왔습니다. 제가 잘못한 것은 최적의 선택이 그 순간에 너무 불편했기 때문에 제가 최적이 아님을 알면서도 선택을 한 특정 순간들에서 왔습니다. 그릿은 때때로 단지, 당신의 직감이 원하는 것보다 20초 더 일찍 불편할 의지일 뿐입니다.
위기의 한가운데에 이 글을 읽고 있는 어떤 CEO에게 제가 할 요청
지금 무언가가 무너지고 있기 때문에 이것을 읽고 있다면, 저의 요청은 이것입니다. 읽는 것을 멈추십시오. 당신에게 아무것도 빚지지 않은 세 사람에게 전화하십시오. 다음 48시간 안에 세 개의 결정을 내리십시오. 1년 뒤에 읽을 자기에게 보내는 한 통의 편지를 쓰십시오. 오늘 한 명의 인간에게 전체 진실을 말하십시오.
그 외 모든 것—이사회 미팅, 보도자료, 법적 전략, 자본표—은 그 네 가지 이후에 옵니다. 그 네 가지가 위기를 해결하기 때문이 아닙니다. 그 네 가지 없이는 당신이 위기를 해결할 만큼 명확하게 볼 수 없기 때문입니다. 그리고 그것을 명확하게 보는 것이 일 전체입니다.
당신은 제가 당신의 회사를 돌려놓기를 필요로 하지 않습니다. 당신은 제가 당신에게, 당신이 겪고 있는 것이 살아남을 수 있고, 72시간이 중요하며, 반대편의 당신의 버전—만약 당신이 일을 정직하게 한다면—이 위기에 걸어 들어간 그 사람보다 상당히 더 나은 오퍼레이터가 될 것이라고 말해 주기를 필요로 합니다. 저는 그것을 압니다. 제가 바로 그 사람이기 때문입니다. 그리고 저는 여기 있어본 CEO에게, 그러지 못한 CEO보다 매번 베팅할 것입니다.
저의 도전은 이것입니다. 지금 첫 72시간에 있다면, 이 탭을 닫고 네 가지를 하십시오. 위기에 있지 않다면, 이 페이지를 인쇄해서 찾을 수 있는 곳에 두십시오. 이것이 결코 필요하지 않을 당신의 확률은 당신이 생각하는 것보다 낮습니다. 이것을 살아남는 CEO는 똑똑한 CEO가 아닙니다. 그들은 모든 것이 불타는 동안 자기 자신에게 정직할 준비가 되어 있던 사람들입니다.
만약 그 위기가 상장 후가 아니라 상장 전에 오는 것이라면, CEO 의자에서 본 PCAOB 준비를 참고하십시오.